企業是怎么建立起來的，團隊呢？

總結起來就是一句簡單的話:永遠保持你的團隊勝任愉快，尋求最佳解決方案。

|如何自己開車？

1.夢想從一千個人到一千個人一個夢想。

讓我們先來談談實現夢想。對于一個幾千人的團隊來說，有人在要求薪資和職位。有的人追求的是自己的價值和能力，有的人追求的是未來。

每個人都有每個人。;一千個人就是一千個夢想。那對公司來說就簡單多了，就是解決問題，關注用戶價值和商業價值。那么如何實現夢想，驗證生態呢？對個人而言，我們為每個人制定計劃，這樣個人的計劃就與公司保持一致。;的戰略指標。

這就要涉及到幾個核心操作，即戰略指標的分解和個人成長的勝任力模型，以及相應的績效考核。同時要讓夢想迭代，定期看到部分，逐漸變成現實，可以定期驗證，形成夢想實現和驗證的閉環。

2.如何進行自驅動驗證

那你怎么知道你的團隊實現了從一千人到一千人的夢想？公司和個人之間的聯系如何？;共同的夢想？一般的團隊會有四個階段。舉個例子簡單說說這幾個階段。比如今年金融集團的KPI是利潤20億。

對于第一階段，我們有什么資源和我們做什么，例如，我們現在只支付業務，并通過收取一些費用來賺取利潤，然后我們會告訴小組，我們可以今年不能完成KPI因為只能賺1億，然后說服決策層修改KPI指標。

對于第二階段，你想做什么，找什么資源？比如為了實現利潤20億的目標，我們會發展支付之外的其他業務，比如貸款業務，理財業務。如果這些人不如果不了解這個行業，他們會找這方面的專家來做。

在第三階段，有可能我們不連方向在哪里都不知道，只知道一個KPI指標，20億利潤。比如我們要快速提升自己的風控能力，同時發現這方面的人才和知識儲備不夠。這時候你就要去尋找和招聘專業人士，幫你想清楚怎么做策略，怎么做模型，怎么搭建算法平臺等基礎設施等等。其實做到這一步是很難的。首先要解決的是管理者是否愿意找一個比自己強的人，來了之后怎么辦。其次，如何找到自己想要的人；最后，通過什么方法說服別人加入。

第四個階段是:團隊可以復制，比如招一個新人進來，快速融入你的團隊，快速獨立。業內有句話，想知道這家公司的文化是什么樣的，只要看看一線員工的言行就知道了。然后，它需要建立一個系統，使團隊成為一個"極度口渴"期待成功，愿意付出超乎尋常的代價。

|如何幫助戰略得以實施

1.關注戰略

目標推導:從使命愿景，到戰略(未來3-5年要做什么)，到目標(今年要做什么)，到業務KPI(各產品線要做什么)，再到技術戰略KPI的分解，這其實就是一個目標推導的過程。所有人和所有東西都在這個市場上，專注于集團的戰略目標。

大家是基于共同的愿景，共同的理想和使命；大家合作的時候都會有機會變得透明，平行合作管理會容易很多。同時，當團隊內部出現矛盾時，能夠迅速統一思想，執行計劃。

技術和業務的關系有幾個階段，從單純做需求，到賦能業務，到驅動業務，到引領業務。

這里需要特別注意的一點是，戰略閉環需要通過產品和運營思維進行推演和驗證，這樣技術戰略和技術實現才能持續。

設定目標

最低目標:目標的具體值可以通過數據來驗證，即根據去年s的情況，行業的情況，整個市場的情況，今年會不會有新的東西加入，先根據經驗拿一個，再用數據驗證。

故事感:目標要有故事感和美好的想象，比如解決多少就業崗位，服務多少用戶，為多少城市提供XX服務，改善我們的生活。

如果直接說今年要賺1億，這個時候可能會出現唯利是圖，一切以盈利為導向，影響公司的長期戰略。為了短期利益犧牲長期利益。一個有故事感的目標不僅能激勵團隊，還能引導團隊的后續實現。把公司s指標轉化為自己的目標，并激發:領導的平臺在推動，團隊在推動。比如一個人能完成10萬，5個人不是50萬，可能是100萬；同時，讓自己承諾一種儀式感；頭發是你自己的內驅力。

閉環溝通:要和員工一起找到突破點和最優解，避免后期的畏難情緒。同時，領導及時提醒夢有多慘。不是每個人都要交流，但是一定要找到關鍵的KP。一般一個團隊有10%的人是自我驅動的，通過他們來帶領團隊就很好了。

溝通后的結果:極度渴望成功，愿意付出超乎尋常的代價。

梳理路徑

很多時候，我們的目標定得很好，為什么不好好執行呢？很多公司或者團隊覺得自己的戰略很明確，就是下面的員工執行的不好，覺得自己沒有問題，這就是員工的問題。其實他們漏掉了一個關鍵步驟，就是路徑梳理。

梳理路徑的過程就是拆分指標，找出瓶頸，給出解決方案。只有目標，沒有路徑，就像一頭野獸，只有腦袋，沒有四肢，只能夢想看到美食，卻無法到達。

比如我們做APP的日活一億，設定這樣的目標很簡單。關鍵是到達的路徑是什么？它的前端瓶頸是什么？？

接下來講講如何圍繞目標梳理關鍵路徑:包括索引拆解的策略，以及如何做的一些實際案例。索引拆卸策略有兩個核心:

要明確自己服務的場景和自己的核心能力。比如你服務的電商、物流、金融等場景，你的應用系統能力、中間件能力、機房等基礎實施能力；

清理您的協作支持團隊。比如財務系統，給你多少運營預算，如何進行經營業績考核，今年給你多少IT預算；人事制度，給你多少招聘名額，多少人才庫，晉升渠道空間等。

不同的行業有不同的實踐路徑，可以在實踐中改進。

確定大致情況

將軍的確定主要是關于任命，不是訓練，而是通過任命流程，登陸訓練，駕駛訓練。成為將軍有兩個先決條件:

首先，你應該分配你的產品線和人才，這要求你應該標記人才，跟蹤人才，隨時分配人才庫，定期感知員工能力和職業發展計劃；

第二是要有選擇策略:我們的選擇策略是"吃一個，三明治一個，看兩個如果你是CTO，你至少要看到核心產品線的團隊負責人。

這樣，就會有足夠的人才梯隊和人才庫；當你發現沒人可用的時候，一定不是HR的問題，也不是員工的問題。肯定是你自己的問題。

5.獎懲分明

明確的獎懲包括三個方面:考核機制、考核周期、考核內容(當然包括績效指標和非績效指標)。

評估機制(參見阿里評估機制)

31:評估:一一加HRBP是你的上司，你的上司美國的主管，加上同行的HRBP，三個人一起評估，這樣可以避免你的主管s對你單方面的看法，同時也方便選拔和發現人才。

12331機制:晉升，獎勵和鼓勵都與[123]，優化池[31]

自評講故事:這個對考核很重要，就是每個考核周期來的時候，先自評，再寫自己的案例。

從穆里尼奧的戰術變革看阿里的地位起伏，何謂團隊足球？

事實上，球并沒有發生變化，沒有發生質的變化。

英超各隊高位壓力大，阿里這種狀態很難發揮好。如果阿里想在比賽中獲得機會，他必須像黃林一樣奔跑，這樣他小小的身體就能獲得更好的機會。

當然，如果阿里能像黃林一樣奔跑，憑借他的天賦，他將會是一個一流的世界級位置。

在一個地方呆久了，大家就清楚你的套路了。穆帥，瓜帥，克虜伯都是這樣的！It它在窩里呆了很長時間，所以你應該出去走走！