對于在
投后管理應該怎么做？
有大量投資資金的項目，VC/PE機構甚至可能成立專門的服務團隊，嚴格控制風險，實時觀察企業的發展動態，加大力度提供更好的增值服務。當然，企業發展的階段不同，相應的投后管理工作也不同。從融資輪次的角度，闡述了每個階段的投后管理要點。考慮到類似的輪次，比如天使輪和Pre-A輪，企業的成熟和發展并沒有太大的區別，所以下面討論的輪次大致分為四個部分:A輪之前，A輪轉C輪，D輪轉Pre-IPO，以及IPO和超越。1.在A輪之前
a、拯救一個團隊，建設一個團隊，理順股權結構。
A輪之前，企業往往團隊配置不完善，股權結構不合理。現階段與其說是投資項目，不如說是投資創始人或核心團隊。對于早期項目，人的因素起著至關重要的作用。團隊在種子階段就已經非常合理和完善的項目是稀缺的。對于大多數早期項目來說，團隊往往存在缺陷或不足，所以為了更快孵化出優質項目，資方需要努力幫助企業對團隊進行代碼化，提出股權方面的建議。到了A輪，核心骨干團隊的完善建設也將為后期的爆發式增長提供基礎。有些投資機構甚至設立專門的人員招聘部門，長期為被投企業尋找合適的人選。在孵化器里，經常會遇到這樣的問題，但是孵化器和產業園的優勢是資源更加共享。
b、梳理商業模式
不同領域的商業模式不盡相同。比如處于天使輪或Pre-A輪階段的TMT公司，要能抓住核心業務，快速迭代，不斷試錯業務方向和模式。一旦到了A輪，產品形態和模式需要基本穩定。這時候我們就需要更加關注產品的完整性和穩定性，包括穩定性、完美性和安全性。在這個階段，管理層幫助企業探索更合理、更有想象力的商業模式，降低企業的試錯成本，避免為走彎路交學費。
C.融資對接
對于早期項目，融資幾乎是保證企業穩定和可持續發展的必要支持資金鏈當企業本身沒有良好的造血能力。如果企業在早期就有優質的造血能力，那是最好的。但總的來說，前期項目缺乏合理的財務分配，沒有很好的變現渠道，甚至保本就不錯了。在這個階段，資金鏈的斷裂極有可能直接毀掉一個項目。對于能造血的企業，前期的資本介入還是有好處的，比如縮短產品周期，讓產品成熟，更快的面向市場。
考慮到下一輪投資機構的引入需要一段時間的接觸和磨合，在這種在這種情況下，雇主和項目方需要提前計劃。當公司的書資金可以支持，如四個月運營成本，需要梳理融資方案，啟動下一輪融資，開始與各類投資機構對接。當然，最好在企業融資之初就做好計劃，比如當企業美國的經營狀況達到一定水平，而不是融資，因為它需要錢。
在這個階段，許多企業會問這樣的問題"我應該設定多少估價"。其實在這個階段，融資可能比按照多少估值融資更有價值。而且估值本身是和企業成長的成熟度和商業模式未來的發展空間掛鉤的，并不是簡單的因為企業想融資多少就愿意放出多少股權。企業估值需要在市場上合理，才能在企業產品同質化的情況下，更好更快的對接合適的投資機構。然后投后部門一方面幫助企業梳理融資方案，另一方面幫助企業確定投后估值和節奏。
輪到c輪了。
A.盈利模式——變現渠道
在這個階段，一方面是企業和管理層的投后部門幫助企業完善商業模式，但更值得深入研究的是變現渠道的打通，即盈利模式的梳理和發展。即使是天使輪，盈利模式也永遠是思考的點，但在A輪尤為重要。當項目從A發展到C，合理的盈利模式會給企業帶來更多的流量和現金流，大規模啟動造血功能。比如B輪到的TMT公司，在規模上已經有了一定的優勢，重心要轉化到擴展性、性能和效率，以及細節處理和變現渠道上。
B.戰略融資
對于現階段的企業來說，融資不僅僅是尋找資金，更是尋找符合企業文化和企業未來戰略的投資機構，不僅能帶來資金上的幫助，還能帶來更多的資源補充和支持。在這個階段，投后部門要對企業未來的發展戰略和規劃有更深入的了解，梳理出目前符合企業文化屬性的用人單位，然后進行資本匹配，實際上相當于專業FA的作用。在資本對接的過程中，不斷解決用人單位的疑惑，梳理企業未來的發展方向。在這個階段，甚至可能出現必要的轉型或跨領域擴張，但必須慎重考慮。
3，D是Pre-IPO的轉折。
一、戰略布局
一般是大量資金接手D輪或者Pre-IPO。在這個階段，企業往往擁有成熟的商業模式和良好的利潤增長點。在這個階段，投后部門需要協助項目方進行有效的戰略布局，比如業務并購，輔以補充，完善產業鏈，準備上市。
b、戰略融資或并購
通過并購吸收中小企業，補充企業短板，成為現階段企業發展的重點。必要的戰略融資和并購將成為這一輪。后續投資機構要實時關注重點。從目前的投后管理來看，現階段的投后作用已經開始減弱，更多的是定期跟進，補充資源。至于戰略層面，比如融資或者并購，投后管理的深度還有待加強。
當然，被并購也是實現資本退出的路徑之一。一般企業會在B輪左右大致敲定被并購的意愿和可行性。當企業發展到D輪，如果要被并購，投后部門要協助對接行業內或此時能形成戰略補充的企業，協助對接。
4.IPO及以后
IPO及以后的投后管理相比前期增值點少了很多，但不代表不需要。定期的財務回訪以及必要事件的披露和跟進，保證了企業上市后能夠有效的發展壯大，從而保證了投資機構的利益。在這個階段，投后部門扮演的更多的是醫生的作用，并定期體驗脈搏，以確保企業的健康發展。
一、案例分析
大部分公司在IPO后都可以有效地進行戰略上的版圖擴張，但也有一些公司是盲目購買。這里的案例給出了一些反面教材，供大家參考。
阿里美國對UC和高德地圖的收購使得這兩家行業龍頭企業逐漸衰落。騰訊投資幾百億并購公司，很多都消失了。而被百度收購的91無線，現在也不得而知。可見，投入巨大的并購整合并沒有推動BAT形成業務，反而在很大程度上消耗了企業資本，制造了內部管理摩擦。在工業層面，BATs的模仿和抄襲技巧讓很多中小創業者感到恐懼，整合資源的短板讓并購扼殺了很多創業方向，對行業的推動有限，甚至成為阻力。
無論是戰略布局還是投融資并購，企業不僅要了解自身的產業結構，更要思考并購后的行動和增值。無論是商業模式還是技術水平，企業都可以不要在任何階段停止創新。
綜上所述，我們更愿意把投后部門和企業直接比作母子關系，當然不是指等級關系，而是指兩者在發展語境中的相互依存關系。在不同的階段，父母和孩子的關系要隨著時間的推移而調整。早期的企業，就像剛出生的嬰兒，剛剛開始生命，未來有無限可能。這時，媽媽s的培養和照顧非常重要，比如幫助種子輪企業拯救團隊，提供財務和法律顧問。當你進入青少年階段，你就可以靠吃喝來照顧自己了。這個階段你更注重精神上的熏陶和培養，防止走彎路，就像Pre-A輪的企業一樣。孩子進入20歲，性格和思想各方面都比較穩定，所以這個時候是大方向的掌控，過多細節上的問候容易適得其反，類似于C輪周圍的企業。步入中年，各方面成熟，類似即將IPO。或者對IPO有意見的公司可以定期不定期的關照和打招呼。