裝企人力資源管控為何一直容易被忽視？

裝配型企業強調團隊運作、設計、營銷和業務，但實際施工中存在大量的協同工作流程。但在協同工作中，也是涉及人力資源最多，變動最頻繁，數據最亂的。做好一個裝配企業的人力資源管控工作并不容易，但是業務鏈和業務流程中的工作數據是否健全完整，人力資源的分析管控并不能提供更多的數據支持。如果在業務管控上有更多的流程、數據、信息的協同支持，必將輔助裝配企業的人力資源管理。

優服務

企業剛上ERP，會碰到哪些棘手的問題？

一，ERP實施的現狀

在企業普通人眼里，ERP就是買一套管理軟件，在每臺電腦上安裝一個客戶端，再加幾臺服務器，然后把公司電腦互聯起來，再把大量的數據輸入其中，最后產生一些報表。這是ERP。一些"高級"人們會說ERP是一種管理系統，它把企業內部的所有資源組織起來進行優化組合，從而達到資源的最佳配置，提高企業的效率。但是如何組織優化如何實現最佳的資源配置，從頭到尾都沒有考慮過，認為這是ERP系統本身應該有的東西。只要安裝運行，自然就可以了。這是兩個典型的認知偏差，也是ERP實施失敗的一個重要原因。;認知偏差。

當然，公司的失敗的ERP項目也是軟件本身的缺陷。ERP作為一種先進的管理理念，理論上已經成熟，但作為一種管理系統軟件，實際的軟件設計功能還遠遠沒有實現。另外，軟件開發者往往因為商業利益只做一些表面的東西。功能模塊，而是炸了自己的軟件產品。然而，即使有一個好的ERP管理系統，也不意味著它會成功實施。如果這樣簡單的話，實施的成功率就不會那么低了(據有關部門統計，我國ERP實施的成功率只有3096)。管理理念是通用的，但管理方法因企業而異，所以ERP系統軟件作為一種管理工具可以不要太全面。也就是說，如果你認為安裝ERP管理系統軟件可以實現企業資源規劃，優化資源配置，就可以提高企業管理，那就大錯特錯了。

目前業界比較認同的一種模式是將ERP作為合作開發項目來運營。而不是直接作為產品出售。這不僅是因為ERP管理系統軟件的復雜性，也是因為客戶需求的個性差異。因此，EPP的實施過程是供需雙方緊密合作的過程，是業務流程與軟件開發相結合的過程。但現實中往往相反。開發人員盲目追求進步，不斷要求企業使其業務流程適應軟件的現有程序。企業一方面出于保密需要湊合，另一方面出于成本考慮湊合。因此，副本只存在于原始軟件中。;的固有流程，而且只在一些簡單的數據集成和報表檢索上做文章，更不用說流程改造和資源優化了。連最起碼的協同工作、資源共享的功能都無法實現，只是繡花枕頭毫無用處，最后必然以失敗告終。

二，ERP實施失敗的原因

一般有以下幾種情況:

一是項目前期調查不充分，企業自身管理需求目標不明確，基本是一知半解的ERP，只知道一些概念沒有深入消化，變成專門適合企業業務特點的管理系統。實施顧問往往過于追求項目進度，各實施單位出于商業秘密或部門權力博弈等原因，總是隱藏自己業務流程的一些真實圖像，所以在調研時并沒有深入了解每一個業務流程。項目上馬倉促，導致日后方案調整。雙方都很累，但項目進展不見蹤影。企業本身沒有項目進展結果的量化數據，難以有效約束咨詢清單的實施。對于按進度支付的工程預付款，企業出于成本考慮和項目效果不理想，一般會停止支付后期工程款項，往往導致項目在可預見的未來成為爛尾工程和在建工程。

二是項目實施團隊配置不合理。按理說，項目實施團隊的成員應該都是某項業務的權威大使。然而，事實往往并非如此。他們中的大多數穿上了一個名字，有些只是讓人們誰不不了解企業的業務，直接與它打交道。造成這種情況的原因很多，最重要的一個是企業高層對ERP沒有真正的了解，或者僅僅停留在數據信息收集工具的層面。各種業務的關鍵用戶沒有把自己個人業務管理融入ERP只是完成領導交辦的數據錄入功能，不難想象實施團隊都是一籌莫展。企業"閑人"誰能不要改變現有的業務流程。

第三，沒有對業務流程進行真實有效的優化和改造，沒有對企業資源配置進行優化。從項目調研到實際團隊的建立，從高層管理到基層管理，沒有對現有業務流程進行認真深入的分析，自然也就不會有優化和改造。It只是企業目前的業務操作流程是按照EPP的現有模塊機械植入的，所以ERP當然只是一個數據集生成器。

第四，沒有很好地與企業績效管理結合，成為信息孤島。任何管理體系最終都必須融入績效管理體系才能真正發揮作用，否則就是曇花一現。因此，要想真正成為管理工具，首先必須建立基于ERP管理理念的有效的績效體系。只有這樣，才能不斷完善ERP管理系統，提高管理水平，使其保持旺盛的生命力。

三，ERP實施對策

如何減少企業實施ERP的失敗，降低實施ERP的日常風險？首先，企業要了解ERP，可以理解為兩層概念。一層是理論，是先進的管理理念。通過對倉儲業所有資源(人力資源、資產、客戶、供應商)的組織和規劃，優化內部供、產、銷全過程的業務流程，使外部隨著市場客戶和供應商的變化而靈活、及時地變化，達到資源的最佳配置，從而提高企業另一層是管理工具，它是在這種管理理論基礎上開發的一套管理系統軟件。一般來說，ERP項目只是第二層意思。很少有人關心第一個意義，包括實施顧問，他們總是吹噓自己的軟件有多強大，卻輕描淡寫地解釋ERP的意義。這樣整個企業只是把他當成一個管理軟件，而忽略了真正的內涵。這就是為什么軟件配備了操作培訓，但不合理的業務流程依舊，資源依舊浪費，人員依舊臃腫，考核始終不落實。

第二，要打破傳統部門管理的束縛。要以一個完整的、精細化的業務操作流程為管理單元，引入工作流管理模式，使每個業務流程完全透明，同時分配相應的資源消耗，以反映每一步占用的資源。只有這樣，才能實現流程的優化和資源的優化配置。只有這樣，才有可能為管理決策建立業務數據模型，為預算管理提供預算模型，為績效考核提供量化指標。

再次，將ERP系統軟件作為共同開發的項目軟件進行管理，對現有的ERP系統軟件進行了解和比較。選擇合適的軟件可以參考基本的功能模塊，但具體的業務流程一定要量體裁衣。ERP系統軟件的二次開發和重構，必須使系統適應業務流程，而不是業務流程容納系統，將各種業務數據模型和預算考核指標集成到系統軟件中。同時，內部控制和授權系統將在系統中監控業務流程的關鍵點，以便有效地監督業務和糾正偏差，并對整個操作過程進行了跟蹤。

第四，管理需要持續改進，ERP系統也是如此。ERP系統為管理層提供充足的信息，促進管理提升，同時不斷接受業務流程的柔性調整，不斷豐富和完善。

第四，總結

ERP不僅僅是一個管理軟件系統，更是一種先進的管理理念。總之，ERP不僅僅是一套管理軟件系統，更是其中的一部分。真正的ERP系統更注重管理理念，將先進的管理理念與先進的計算機技術相融合，實現組織管理扁平化、協同運作、事件響應快速化、決策智能化的信息化管理。